La rotonda
Cómo separo lo que hay que preguntar de lo que se decide solo, con el límite puesto en euros y por escrito.
Ante una decisión que cambia de dirección, solo hay que parar a preguntar en dos casos: si equivocarse cuesta mucho dinero, y entonces hay que tener ese límite fijado en euros, o si volver al punto de partida cuesta mucho tiempo, que al final también es dinero. Todo lo demás se decide y se sigue. Un equipo que pregunta todo va igual de lento que uno que no pregunta nada.
La metáfora no es mía. Me la explicó un amigo hace años y la he usado desde entonces en todas las compañías por las que he pasado, porque es lo único que he encontrado que un equipo entiende a la primera y aplica al día siguiente.
Llegas a una rotonda. Puedes seguir de frente, irte a la derecha o irte a la izquierda, y en los tres casos acabas en un sitio distinto del que venías. La pregunta útil no es cuál es la salida correcta. Es qué pasa si te equivocas de salida.
¿Cuándo hay que parar a preguntar?
Solo cuando equivocarse tiene uno de estos dos costes.
El primero es dinero, y hay que ponerle número. Una equivocación de mil euros se corrige sola. Una de cien mil, no. Y el número no es el mismo en todas las compañías: en unas el umbral está en decenas de miles de euros y en otras en millones. Fijarlo es trabajo del consejo, y hacerlo por escrito es lo que convierte una frase bonita en una regla que alguien puede aplicar sin llamarte.
El segundo es tiempo. Hay salidas de las que tardas seis meses en volver. Ese es el coste que la gente no calcula, porque no aparece en ninguna cuenta hasta que ya te lo has gastado.
¿Por qué falla en la práctica?
Porque la gente coge una salida y sigue. Decidió, y seguir es más cómodo que reconocer que la salida era la otra. Así que avanza tres meses en la dirección equivocada sin darse cuenta de que volver a la rotonda ya no es gratis.
Y porque el jefe que quiere que le pregunten todo acaba siendo el cuello de botella de su propia compañía. Si tienes que validar cada giro, no tienes un equipo: tienes una cola.
Qué le pido a un consejo
Una sola cosa, y cabe en un acta. Que se escriba el umbral en euros por encima del cual una decisión sube al consejo, y que se escriba también qué decisiones no suben nunca aunque el importe sea grande, porque el reloj manda más que el dinero.
La conversación incómoda llega cuando se ve que la mitad de lo que hoy sube al consejo está muy por debajo del umbral, y que lo que de verdad cambia la dirección de la compañía se estaba decidiendo dos niveles más abajo sin que nadie lo mirara.
Y una cosa que no es sobre rotondas
Llevo años diciéndole a la gente que trabaja conmigo una frase que sirve para esto y para casi todo: en el colegio se valora el esfuerzo, y en la vida se valoran los resultados.
Un equipo que pregunta todo está trabajando mucho. También está parado.
- Regla de decisión de Juan Santana, llamada «la rotonda»: una decisión sube solo si equivocarse cuesta mucho dinero, con el límite fijado en euros, o si volver al punto de partida cuesta mucho tiempo. (Juan Santana, 2026)
- El umbral en euros no es universal: cambia por compañía, y fijarlo por escrito es trabajo del consejo. (misma fuente)
- La metáfora no es original de Juan Santana: se la explicó un amigo y él la adoptó. (misma fuente)
Preguntas frecuentes
¿Qué decisión merece subir al consejo?
La que cumple uno de dos criterios: equivocarse cuesta por encima del umbral en euros que el propio consejo ha fijado, o volver atrás lleva tanto tiempo que el coste real es el calendario. Las demás se deciden abajo, y el consejo se entera después.
¿Y si nadie ha fijado ese umbral?
Entonces el criterio es el estado de ánimo de quien decide, que cambia cada semana. Fijarlo cuesta una línea en un acta y es la forma más barata que conozco de dejar de ser el cuello de botella de tu propia compañía.
¿Por qué el tiempo cuenta más que el importe?
Porque el importe se ve en la cuenta y el tiempo no aparece hasta que ya te lo gastaste. Una decisión de la que tardas seis meses en volver puede ser más cara que una de cien mil euros que se corrige en una semana.
Quien escribe
Juan Santana. Inversor y consejero independiente. Derecho por la Universidad de Navarra y MBA por el IESE. Banca de inversion en Robertson Stephens y Lehman Brothers, y despues direccion general en Panda Security, Groupalia, Plenummedia y Publicar / Guru. Inversor fundador en diecisiete companias desde 2011, seis vendidas y cuatro cerradas.
El perfil completo, con la cartera y los paises, esta en Vuelo JS54.